Diario di Fresh Start | Da Business Strategy a Innovation Strategy

La crisi generata dall’emergenza Covid-19 ci sta insegnando che qualsiasi shock sociale ed economico è sempre collegato a nuove opportunità e che per coglierle bisogna guardare al futuro, in una prospettiva di cambiamento.

È proprio con questo approccio che si sono tenuti gli appuntamenti di Fresh Start, il programma di envisioning per aziende curato da Cariplo Factory, sviluppato in partnership con The Adecco Group, Tech Italy Advocates e con la collaborazione di tanti partner e ospiti che hanno contribuito ad ogni sezione con le loro esperienze e il loro know how.

Durante le precedenti sessioni si è parlato molto di innovazione cercando di trasmettere logiche, metodologie, tools e processi utili per concretizzare una strategia di open innovation. Tirando le fila di questo percorso, Enrico Noseda – Chief Innovation Advisor di Cariplo Factory – apre il quarto e ultimo incontro sottolineando uno specifico aspetto: l’innovazione deve essere inclusa in maniera organica nella business strategy, che diventa così innovation strategy, per evitare il cosiddetto ‘effetto silos’. Lo scollamento tra piani di innovazione e direzione di business infatti, costituisce la prima causa di fallimento dei programmi di innovazione nelle aziende che diventano, in questo caso, un esercizio teorico irrilevante ai fini del lancio di nuovi prodotti e servizi.

Come può l’innovazione supportare la business strategy aziendale superando il dilemma exploit-explore?

Le soluzioni innovative che non si integrano con il business finiscono per tornare indietro come un boomerang perché non è possibile scaricarne a terra il valore.

È per questo che in A2A si è deciso di dare una forma più rotonda all’innovazione creando una struttura dedicata che oggi opera trasversalmente nel gruppo. “I nostri innovation manager – spiega Patrick Oungre – Group Head of Innovation & Corporate Venture Capital di A2A – lavorano a stretto contatto con i colleghi delle business unit, interpretandone le esigenze e coniugando tutto ciò che proviene dall’ecosistema con quanto vi è di nuovo, fresco e che può generare valore in azienda”.

A questo tipo di organizzazione si è arrivati tramite un percorso che oggi vede A2A lavorare a quattro mani con chi l’innovazione la fa in prima persona. Il primo passo è stato dotarsi di un portafoglio di progetti bilanciati tra loro, ma distinti in tre livelli di innovazione: incrementale, adiacente e trasformativo.

In particolare, tra le traiettorie a lungo termine, si inserisce l’iniziativa del Corporate Venture Capital che, unitamente alla capacità di fare progetti, costituisce un braccio che investe in startup avvicinando A2A alla fase early stage del processo di innovazione, dove il gruppo può intervenire sia attraverso il trasferimento di conoscenze sia il sostegno nel percorso di sviluppo delle startup. 

L’INTERVENTO DELL’ALTA SCUOLA POLITECNICA

Abbiamo visto come anche la pandemia abbia agito da spinta innovatrice nella riformulazione dei modelli di business delle aziende, ma non solo. Il Covid-19 ha reso necessario anche il ripensamento e la riconfigurazione degli spazi fisici, in particolare in ambito lavorativo.

Il trend della convergenza tra mondo fisico e digitale in realtà, stava già diventando un fenomeno comune caratterizzato dalla sovrapposizione delle funzioni del medesimo spazio utilizzato contemporaneamente per più scopi. La pandemia non ha fatto altro che accelerare questo trend.

Il progetto dell’Alta Scuola Politecnica – in collaborazione con Cariplo Factory e The Adecco Group – sta portando avanti investigazioni sul tema del working place e del ripensamento dello spazio ed è più che mai attuale e interessante perché mira, attraverso il coinvolgimento di competenze eterogenee nella ricerca, a pervenire ad un modus operandi che possa diffondersi nelle aziende come strumento per ottimizzare gli spazi a disposizione.

L’arrivo del Covid-19 ha portato alcuni ad affermare che da qui in poi lavoreremo per sempre da casa. In realtà, con la rimozione della variabile spazio-fisica dallo studio sulle comunicazioni nel campus del MIT – chiuso a marzo a causa dell’emergenza – l’Alta Scuola Politecnica è giunta a risultati che sembrano far emergere un epilogo diverso.

• Le reti di relazioni sono meno forti a causa della mancanza di interazioni nello spazio fisico che fa sì che invece incontriamo anche le persone che non volevamo vedere.
• La diversità emerge come una variabile strettamente legata allo spazio fisico e inevitabilmente nello spazio digitale viene un po’ a perdersi.

“Questi primi risultati, anche se parziali, ci permettono – ha spiegato Carlo Ratti – Director di Mit Senseable City Lab – di dire che non solo l’ufficio non è morto, ma che sarà importante anche domani seppure con una configurazione diversa alla luce dei cambiamenti in corso. La combinazione tra spazio fisico e lavoro virtuale deve essere preservata perché è ciò che permette di costruire relazioni, scambi ed esperienze comuni che inevitabilmente, in uno spazio esclusivamente digitale, si vengono a perdere. L’unica soluzione è ripensare il working place in modo che possa coniugare entrambi i modelli, fisico e virtuale”. 

Continuando ad approfondire le opportunità che la pandemia, tra le sfide, ci offre, Andrea Gori – Socio di Tech Italy Advocate – ha riportato alcuni esempi concreti di come questo shock sistemico possa costituire una leva anche per introdurre modelli di business resilienti e all’insegna della sostenibilità. 

L’idea che fare business in maniera green si traduca in costi maggiori e in un guadagno minore per l’impresa, viene smentita da azioni messe in atto quotidianamente e che costituiscono una fonte duratura di vantaggio per le aziende, come ad esempio:

• Gestione trasparente: una componente fondamentale che, quando viene a mancare, comporta la perdita di fiducia all’interno dei mercati internazionali.
• Progettazione di prodotti che vadano oltre il loro normale ciclo di vita, non più destinati ad un solo consumatore ma pensati per essere condivisi da molti (sharing economy). 
• Valore della sostenibilità, da integrarsi nel processo generale di decision making aziendale.
• Collaborazione: spesso le imprese tendono a muoversi da sole per la risoluzione di problemi, ma è fondamentale, come ci insegna anche la pandemia di Covid-19, agire insieme per dividere rischi, aumentare le risorse e muoversi più velocemente e in maniera sostenibile.

A proposito di fenomeni preesistenti che hanno subito un’accelerazione con la pandemia in corso, il profondo gap tra financial markets e real economy può essere considerato uno tra questi, ma oggi può anche essere ripensato come fonte di opportunità in termini di resilienza.

Lo shock sistemico causato dalla pandemia, come qualunque altro, ha introdotto nuove forces nel sistema economico che fungono da drivers per una normalità caratterizzata da logiche e fenomeni inediti. Abbiamo già visto durante la terza sessione come questo possa diventare fonte di enorme vantaggio per grosse realtà, come i tech giant, che risultano pressoché immuni rispetto agli effetti della pandemia e anzi, sono in grado di trarne vantaggio per il proprio business model.

Ma come si riflette questo sulla real economy? Lo abbiamo chiesto a Mark Esposito – Professore di Business, Government & Society & Economic Strategy alla Harvard University:

“Il problema principale è che la ridistribuzione dei capitali non è automatica. Il modello delle grandi companies può sicuramente contribuire alla normalizzazione di nuovi concetti e diffondere, ad esempio, un modello di cultura aziendale favorevole a considerare l’innovazione come fonte di valore. Ma non per forza questo si traduce in opportunità, soprattutto a livello delle PMI, in termini di incentivi, modelli di finanziamento e capitali”.

“Bisogna anche capire però – aggiunge Esposito – che pensare di sopravvivere ai cambiamenti in atto solo perchè si hanno risorse finanziarie a disposizione non è ciò che è richiesto per affrontare le sfide del presente. È necessario invece, adottare un mindset che permetta di identificare le opportunità di trasformazione nella nuova normalità con cui si ha a che fare e unire foresight ed execution. L’innovazione cioè, deve diventare ciò che realmente definisce la cultura aziendale: non si fa innovazione all’interno di una singola funzione o solo per creare nuovi prodotti e servizi. La si fa quando, in ottica strategica, si comincia a pensare tutto in maniera diversa: rischio, allocazione di risorse, value proposition, ecc.”.

In breve quando la business strategy diventa innovation strategy.