Patrick Oungre è Group Head of Innovation, A.I. and R&D di A2A.

Il 15 aprile è stato ospite della terza puntata di “30 minuti con | Storie di innovazione raccontate dai protagonisti“, il format di Cariplo Factory dedicato ad approfondire in diretta streaming un tema chiave della corporate innovation.

A dialogare con Patrick Oungre è stato, anche in questa puntata, Enrico Noseda, Chief Innovation Advisor di Cariplo Factory.

Enrico Noseda: cominciamo subito con una domanda: qual è la tua personale definizione di innovazione?

Patrick Oungre: l’innovazione è senza dubbio un processo di trasformazione: dall’identificazione di un problema a un’idea, da un’idea alla generazione di valore. Non si tratta, semplicemente, di creare una tecnologia nuova o futuristica. Semmai, di portare tecnologie o invenzioni nate dalla ricerca a uno stadio di sviluppo adeguato a rispondere a specifiche esigenze di business. In questo senso, gli oltre 200 progetti innovativi inclusi nel nostro portfolio, pur basandosi su una forte componente tecnologica, seguono traiettorie e percorsi di evoluzione anche molto diversi tra loro.

Enrico Noseda: i ruoli in ambito innovazione evolvono, per adattarsi a un mondo in costante trasformazione. Il tuo stesso percorso di carriera all’interno di A2A è andato incontro a importanti cambiamenti: quali sono stati quelli più importanti?

Patrick Oungre: al mio ingresso in A2A ho ereditato un’area di business che aveva già compiuto importanti passi in avanti verso il futuro, come la scelta di avviare un percorso di Corporate Venture Capital che, nel 2020, al momento del mio ingresso in azienda, appariva quasi pionieristica. Sono partito in “punta di piedi”, portando risultati in maniera incrementale, potendo contare sull’appoggio della leadership aziendale. A partire dal 2021, in occasione del nuovo piano industriale di A2A, abbiamo cominciato ad allargare sempre più il nostro perimetro, proponendo nuovi programmi – come il Corporate Venture Building – e integrando nel nostro team l’intera area di ricerca e sviluppo.

Enrico Noseda: la mancata integrazione tra le diverse anime dell’innovazione, come la ricerca e sviluppo, è una criticità che spesso rileviamo anche noi, dal nostro osservatorio.

Patrick Oungre: noi abbiamo il dovere di essere agnostici rispetto alle soluzioni proposte. Dobbiamo comprendere molto bene quali sono i bisogni delle business unit di A2A, rispetto al piano industriale, creando relazioni di fiducia e ponendo le basi per una collaborazione molto stretta fra il nostro team e i nostri clienti interni. Siamo diventati una specie di “fabbrica” di soluzioni interna all’azienda, dove quello che conta davvero non è la tipologia di soluzione proposta quanto la nostra capacità di rispondere ai bisogni dei nostri colleghi, ragionando in maniera integrata.

Enrico Noseda: ti faccio i miei complimenti per essere riuscito a raggiungere un risultato così importante e complesso. Nelle tue riflessioni sei tornato più volte sull’importanza di portare dei risultati concreti: come fai a misurare l’innovazione generata da questi processi?

Patrick Oungre: in base ai singoli ambiti di attività possono sussistere metriche anche molto diverse tra loro, come il multiplo sull’investito per quanto riguarda il Programma di Corporate Venture Capital. La dimensione finanziaria, tuttavia, non è l’unica presente: nel caso del CVC, ad esempio, misuriamo anche la nostra capacità di convertire le soluzioni in progetti concreti, startup, scaleup, programmi di collaborazione. Dove finisce il nostro lavoro comincia quello delle business unit: per questo, per noi è molto importante mettere i nostri colleghi nelle migliori condizioni possibili per integrare una determinata soluzione nella loro operatività quotidiana. La nostra regola ferrea rimane, in ogni caso, quella di approvare iniziative con un EBITDA positivo, perché una tecnologia che “funziona”, da sola, non è sufficiente.

Enrico Noseda: mi piace il vostro orientamento al pragmatismo. In che modo questo approccio consente comunque di valutare e integrare soluzioni più ‘esplorative’? Molte corporate, almeno in Italia, fanno fatica a conciliare questa esigenza con quella di portare risultati a breve termine.

Patrick Oungre: la mia scelta è stata quella di portare all’attenzione di molti colleghi, tra cui il nostro amministratore delegato, le iniziative di maggiore discontinuità, con l’obiettivo di cogliere in anticipo opportunità che potrebbero crearsi da qui a qualche anno. Iniziative che possono prevedere attività di venture building al di là delle nostre esigenze immediate, o che possono portare alla costituzione di nuove società e per le quali è necessario un forte commitment da parte della nostra leadership. Penso sia un errore, per chi fa il nostro mestiere, porsi come una “costola indipendente” dal resto dell’entità aziendale.

Enrico Noseda: non abbiamo ancora parlato di Intelligenza artificiale, ma è evidente – fin dal tuo job title – come questo sia un argomento all’ordine del giorno.

Patrick Oungre: l’intelligenza artificiale è diventata una delle principali leve di trasformazione, non solo delle singole aziende ma dell’intero sistema economico. Noi abbiamo una trentina di persone dedicate a questo ambito, e stiamo integrando gli AI agent all’interno dell’azienda nella prospettiva di agentizzare tutto il Gruppo A2A. Nei prossimi anni assisteremo a una democratizzazione radicale di questa tecnologia, soprattutto nelle sue versioni più semplici: i manager attuali, con ogni probabilità, saranno gli ultimi ad avere un team composto “solamente” da persone. In futuro avremo team composti da agenti e persone, e in questo contesto ci stiamo preparando a potenziare la nostra struttura, perché faremo imparare agli agenti il nostro lavoro quotidiano, per rafforzare le capacità di ciascun membro del team.

Enrico Noseda: a questo proposito hai qualche suggerimento da condividere con altri colleghi che occupano funzioni simili, in altre organizzazioni?

Patrick Oungre: il mio suggerimento è rivolto soprattutto a chi sta cominciando ora la sua carriera. Non bisogna temere di sbagliare, soprattutto se si procede in maniera graduale: piccoli progetti, molto concreti, per poi crescere a guadagnare in autorevolezza e autonomia decisionale. È anche un modo per creare cultura aziendale, soprattutto in quei casi in cui quest’ultima non ha avuto modo di affermarsi fino a quel momento.